Inhaltsverzeichnis

1. Handlungsfeld Qualitätsmanagement: Qualität weiterentwickeln
1.1 Qualität von Schule
1.2 Entwicklung von Schule
1.3 Gelingensbedingungen von Schulentwicklung
Fazit: Schulentwicklung ist nie Selbstzweck und muss koordiniert werden
2. Handlungsfeld Unterricht und Erziehung: Gut unterrichten und das Lernen der Schülerinnen und Schüler fördern
2.1 Ergebnisse der Unterrichtsforschung
2.2 »Visible Learning« von John Hattie
3. Handlungsfeld Personal: Sich professionalisieren und das eigene Lernen fördern
3.1 Schulisches Personalmanagement und Personalentwicklung
3.2. Merkmale guter Fort- und Weiterbildung
3.3 Beispiel eines Fortbildungskonzepts: das »Methodenatelier«
3.4 Kollegiale (Fall-)Beratung
4. Handlungsfeld Kooperation: Kooperieren und die Zusammenarbeit fördern
4.1 Kooperatives Lernen der Schüler
4.2 Professionelle Lerngemeinschaften: Teambildung im Kollegium und kollegiale Lernformen
4.3 Schulnetzwerke, Bildungsregion, Bildungslandschaft
4.4 Gelingensbedingungen für Zusammenarbeit
Fazit: Sinn und Nutzen verdeutlichende Kommunikation und kooperative Führung
5. Handlungsfeld Beratung: Beraten und eine Beratungskultur fördern
5.1 Lehrkräfte als Beratende
5.2 Beratung durch weitere Partner
5.3 Lehrkräfte als Ratsuchende
5.4 Das Beratungsnetzwerk nutzen, optimieren und erweitern
6. Handlungsfeld Organisation: Die Schule pädagogisch gestalten – Wissensmanagement
6.1 Organisationspädagogisches Handeln: pädagogische Ziele in der Organisation verwirklichen
6.2 Wissensmanagement im Team: ein schulisches Organisationsgedächtnis aufbauen
Schlussbemerkung: Mit Schulentwicklung das Lernen (aller Akteure) fördern

Systematisch organisierte Schulentwicklung hat vor gar nicht so langer Zeit in Deutschland Fuß gefasst und schnell an Bedeutung gewonnen. Verschiedene Ursachen waren dafür verantwortlich. Als eine der wichtigsten kann der tiefgreifende Wandel der Gesellschaft gelten, der sich auf nahezu alle gesellschaftlichen Teilbereiche erstreckt und zur Umformung und Neuausrichtung gesellschaftlicher Verhältnisse geführt hat.

Diese Veränderungen erzeugten einen offensichtlichen Reformbedarf und erforderten grundlegende Anpassungs- und Modernisierungsprozesse, die weit über das bisher bekannte Maß hinausgehen. Kurzatmige Korrekturmaßnahmen schienen nicht mehr auszureichen; es bedurfte langfristig angelegter, zielgenauerer und gründlicher Weiterentwicklungen im gesamten Schulsystem. Die OECD-Länder haben über lange Zeit hinweg, meistens über Jahrzehnte, versucht, mit zentralistischen Strategien von Politik und Verwaltung auf diese Herausforderungen zu reagieren. Zumeist mit mäßigem, insgesamt unbefriedigendem Erfolg, sodass ein Perspektivenwechsel nahelag: weg von einer überwiegend vorherrschenden »Input-Steuerung« hin zu einer »Output-« oder »Outcome-Steuerung«. Dadurch wurde die Verantwortung für gelingende Reformen anteilig an den Ort verlagert, an dem Reformmaßnahmen konkret aus- und durchgeführt werden – den Schulen. Genauer gesagt: an die Einzelschule, die als »Gestaltungseinheit« und »Motor von Innovationen « entdeckt wurde. Mit der Verlagerung der erforderlichen Anpassungs- und Gestaltungsprozesse auf die Handlungsebene gerieten ebenfalls die schulischen Planungs-, Durchführungs- und Kontrollprozesse, die sogenannte Implementation, in den Fokus von Schulentwicklungsmanagement und einzelschulischer Entwicklungsarbeit. Damit war klar, dass sich Reformen und deren Effekte direkt in der Veränderung des beruflichen Alltaghandelns niederschlagen würden. Außerdem wurden Lehrerinnen und Lehrer gleichfalls zu Hauptakteuren in der innerschulischen Qualitätsentwicklung und -sicherung.

Aus dem Vorwort von Prof. Dr. Eiko Jürgens, Universität Bielefeld