Das Programm »impakt schulleitung« der Wübben Stiftung zielt darauf ab, Leiter*innen von Schulen in schwachem sozialen Umfeld

• in ihren zentralen Handlungsfeldern, der pädagogischen Führung und dem Schulmanagement zu professionalisieren und zu stärken,
• bei der Weiterentwicklung ihrer Schule zu unterstützen, und zwar durch ein konkretes Schulentwicklungsprojekt im Bereich der Unterrichtsentwicklung,
• für ihre Arbeit wertzuschätzen und sie mit engagierten Kolleg*innen zu vernetzen.

»impakt schulleitung« lief im Pilotprojekt in Nordrhein-Westfalen von 2015 bis 2020. Drei Programmgruppen sind zeitlich versetzt in drei Regierungsbezirken mit je 25 Schulleiter*innen gestartet. Insgesamt waren somit 75 Schulen am Programm beteiligt.

Das Programm ist als ein umfassendes 3-jähriges Unterstützungsangebot konzipiert und setzt sich aus fünf Bestandteilen zusammen, die schulspezifisch bedarfsgerecht und gemäß Projektfortschritt genutzt werden können. Die Programmbausteine sind inhaltlich aufeinander abgestimmt und folgen über drei Programmjahre der Prozessarchitektur eines Schulentwicklungsprojekts. Sie setzen auf den Ebenen der Führungskräfteentwicklung, der Schulentwicklung und der Vernetzung an und werden im Folgenden kurz beschrieben.

• Akademieveranstaltungen: Fortbildung, Austausch, Vernetzung
  Die Akademien bieten in 2,5 Tagen den Raum für die schulübergreifende Vernetzung, Qualifizierung, kollegiale Beratung und prozessbegleitende Reflektion. Die insgesamt neun Akademien (in 3 Jahren) begleiten die Schulleitungen bei der Planung und Umsetzung ihrer individuellen, schulischen Entwicklungsvorhaben mit thematischen Inputs, Impulsvorträgen und Praxisberichten. Gleichzeitig bieten die Akademien einen geschützten Raum für Persönlichkeitsentwicklung, zum Nachjustieren und Absichern des Führungshandelns und der Schulentwicklungsprozesse und Auftanken sowie das Entfalten einer professionellen Lerngemeinschaft.

• Coaching: Schulleiter*innen professionalisieren
  Den Schulleiter*innen stehen professionelle Coaches zur Verfügung, die in 1:1 Gesprächen die persönliche Weiterentwicklung der Teilnehmenden auf vertraulicher Basis begleiten. Schwerpunkte und Ziele der insgesamt 10 Sitzungen können die Coachees selbst wählen.

• Boxenstopps
  Halbtägige Veranstaltungen am Nachmittag zielen darauf ab, den Erfahrungsaustausch und die Vernetzung der Schulleiter*innen mit verschiedenen akademieexternen Personengruppen zu fördern.

• Schulentwicklungsbegleitung: Prozesse moderieren
  Schulentwicklungsbegleiter*innen begleiten und unterstützen den Prozess der pädagogischen und organisatorischen Entwicklung der Schule über drei Jahre. Jeder Schule steht ein Stundenkontingent mit der Schulentwicklungsbegleitung von je zwölf Stunden im ersten und zweiten Programmjahr und neun Stunden im dritten Programmjahr zur Verfügung.

• Entwicklungsfonds
  Entwicklungsvorhaben bzw. Schulentwicklungsprozessen werden im Umfang von 3000€ finanziert.

Personen in Schulleitungsfunktion werden im Rahmen dieser Professionalisierung unterstützt durch ein Fortbildungsprogramm der Akademien und durch Coachingangebote. Zudem wird die Schulentwicklung unterstützt und damit eine wichtige Funktion der Schulleitung gestärkt – ihr strategisches Handeln. Das bedeutet: Schulspezifische Ziele werden identifiziert und Maßnahmen geplant, konzipiert, umgesetzt und nachhaltig gesichert, die der Schule helfen, Bewährtes zu bewahren, Optimierungsbedürftiges im Sinne von Effektivität oder Effizienz zu optimieren und Neues, wo sinnvoll und nötig, einzuführen. Dies wird geleistet durch eine Prozessbegleitung, die im Rahmen der schulspezifischen Strategie im strategischen Handeln insbesondere in der Zusammenarbeit mit dem mittleren Management (erweiterte Schulleitung, Steuergruppe, spezielle Arbeitsgruppen der Schulentwicklung) unterstützt und zusätzlichen finanziellen Zuwendungen, um Dinge anzuschaffen, für die keine Ressourcen vorhanden oder die schulgesetzlich nicht so einfach zu realisieren sind.

Mit den verschiedenen Bausteinen steuert »impakt schulleitung« Entwicklungen auf mehreren Ebenen an. Dabei richten sich Programmbausteine wie etwa das Coaching und die Akademien in erster Linie an die Schulleitung. Maßnahmen wie die Schulentwicklungsbegleitung oder der Entwicklungsfonds sind stärker auf die Entwicklung der Schule insgesamt, also sowohl an die Schulleitung als auch die Steuergruppe und das gesamte Kollegium gerichtet.

Die unterschiedlichen Programmbausteine von »impakt schulleitung« holen die Schulleitungen und ihre Schulen an ihren jeweiligen Entwicklungsständen ab und stoßen bei den Schulen weitere individuelle Maßnahmen der Schulentwicklung an. Dabei setzten die Schulen unterschiedliche Schwerpunkte und ergreifen aufgrund ihrer Unterschiedlichkeit und ihrer unterschiedlichen Bedürfnisse und Bedarfe verschiedene Maßnahmen.

Verbindendes Element aller Ebenen und gemeinsamer roter Faden im Programm ist das schulische Entwicklungsprojekt oder -vorhaben, das die Schulleiter*innen während der drei Programmjahre mit den Teams an ihren Schulen entwickeln, vorbereiten, durchführen und auswerten.

Das Schulentwicklungsprojekt soll zur Schul- und Unterrichtsentwicklung und damit letztlich zur Verbesserung des Lernens der Schüler*innen beitragen. Die Akteure vor Ort – Schulleitung, Lehrkräfte, weitere pädagogische Mitarbeitende und externe Unterstützer*innen – arbeiten gemeinsam an der Veränderung des Lehrens und Lernens, um die Schülerschaft ihres Standortes optimal zu begleiten und zu fördern. Gleichzeitig dient das Projekt dazu, zentrale Handlungsroutinen der Schul- und Unterrichtsentwicklung exemplarisch herauszuarbeiten und langfristig an den Schulen zu verankern.

Die Schulleitungen werden mit Hilfe des Self-Assessments Kompetenzprofil Schulmanagement – Self-Assessment für pädagogische Führungskräfte unterstützt, welches die Schulleitungen innerhalb der Projektphase bearbeiten und für sich oder gemeinsam mit ihrem Coach reflektieren können (www.bildungsmanagement.net/KPSM).

Ein Ineinandergreifen der Bestandteile und die Steuerung der Entwicklungen auf beiden Ebenen werden durch die professionelle Begleitung der Akademieveranstaltungen und den Austausch sichergestellt.

Ein Team unter der Leitung von Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber erforscht und evaluiert das Programm »impakt schulleitung« der Wübben Stiftung mit einer Begleitstudie.

In der Studie werden Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Schulen in Nordrhein-Westfalen über einen längeren Zeitraum untersucht, um Gelingensbedingungen und Voraussetzungen für Schulentwicklung zu verstehen. 

Ein erster Zwischenbericht enthält Ergebnisse zur wahrgenommenen Qualität und dem Nutzen der Programmbausteine sowie erste inhaltliche Auswertungen zu den Programmbausteinen Coaching, Schulentwicklungsbegleitung, Entwicklungsfonds und der Themen der Schulentwicklungsprojekte.

Das Forschungsprojekt befasst sich mit Unterstützungsmaßnahmen für Schulleitungen von Schulen in schwierigen Lagen. Es werden sowohl deren Prozesse als auch deren Wirkungen fokussiert. Während der Fokus der Wirkung auf der wissenschaftlichen Überprüfung der Wirkung des Programms (Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der Programmzielerreichung, sprich Ergebnisse) liegt, werden im Prozessfokus die Akteure des Programms und die weiteren beteiligten Personen prozesshaft bzw. kontinuierlich erforscht. Zentrales Ziel des Forschungsprojekts ist es daher zu analysieren, welche Personal- und Schulentwicklungsprozesse sowie welche Wirkungen sich bei Schulleitungen und ihren Schulen entfalten.

Ziel ist es, aussagekräftige Ergebnisse und Empfehlungen zu erarbeiten, wie und unter welchen Bedingungen Schulleitungen und Schulen mit vielen Schülerinnen und Schülern aus bildungsfernen Familien unterstützt werden können, um die Schulqualität zu verbessern und die Bildungschancen benachteiligter Kinder und Jugendlicher zu erhöhen.

Die theoretische Modellierung basiert auf Arbeiten zum Stand der Forschung, durchgeführt im Rahmen einer Expertise (Huber, 2013b), dem Sonderheft SchulVerwaltung spezial (Huber & Mujis, 2012), einem Arbeitspapier (Huber & Nicolaidou, 2013), und einem Symposium der Deutschen Gesellschaft für Erziehungswissenschaft 2016 (organisiert durch Heinz Günter Holtappels und unserer Mitwirkung). Unter Berücksichtigung einer zusätzlichen Analyse des Projektdesigns wurden die Kategorien des Modells weiter geschärft und stellen somit zentrale Wirkmechanismen des Designs dar.

Im Folgenden werden diese Wirkmechanismen näher beschrieben.

Für das Programm »impakt schulleitung« spielen neben der Schulaufsicht, dem Landesinstitut QUA-LiS und den Schulträgern das Programm samt den Interventionen (z.B. in Form der schulspezifischen Prozessbegleitung) eine wichtige Rolle: Eine konzertierte Aktion dieser Akteure und eine intensive Schulentwicklungsbegleitung erscheinen nötig.

Für die am Programm beteiligten Schulen lassen sich als Input-Merkmale Rahmenbedingungen bzw. die Ressourcenausstattung beschreiben. Dazu zählen die personelle, sächliche und finanzielle Ausstattung sowie die Merkmale der Schülerschaft. In der Visualisierung werden Beispiele der Operationalisierung gegeben, z.B. ob die Schulleitungsstelle besetzt oder wie hoch die Unterrichtsversorgung ist. Als Throughput kann die Handlungskoordination gelten. Sie wird gestaltet über Schulmanagement und Schulentwicklung. Als Output auf Organisationsebene sind Merkmale der Schulqualität und als Output auf Schülerebene Merkmale, v.a. Ergebnisse der Schüler (z.B. Leistungsergebnisse) modelliert.

Theoretisch geht die Begleitstudie auf Basis der Programmlogik von einer Wirkungskette aus, die folgendermaßen skizziert werden kann: Die Unterstützung der Schulleitungen durch die konzertierte Aktion folgend aus den Programmbausteinen fördert die Handlungskoordination der Schulen, d.h. z.B. dass die Förderung eines strategischen und passgenauen Personalmanagements das Schulmanagement stärkt – und damit v.a. eine neue, eine gestärkte oder eine in ihrer Kompetenz weiterentwickelte Schulleitung. Diese wiederum baut das mittlere Management aus, v.a. die FS, JGT und die Arbeit der Steuergruppe der Schulentwicklung. Dadurch wird die Schulmanagement-Kapazität der Schule insgesamt erhöht. Dies wiederum fördert die Arbeit der Schulentwicklung. In der Folge können eine strategisch ausgerichtete Kooperation, die sich an den Lernprozessen orientiert, ausgebaut, die Handlungskoordination gesteigert und die Schule in ihrer Qualität weiterentwickelt werden. Diese Qualitätssteigerung kann sich dann wiederum auswirken auf Lehr-Lern-Arrangements und die Ergebnisse der Schülerinnen und Schüler. Gute Ergebnisse auf Seiten der Schülerinnen und Schüler wiederum führen zu einem höheren Prestige der Schule und zu einem anderen Berufs- und Selbstverständnis der in der Schule arbeitenden Akteure.

Natürlich beeinflussen auch Qualitätsmerkmale auf Schüler- und Organisationsebene wiederum die Handlungskoordination im Sinne von Schulmanagement und Schulentwicklung. Die Visualisierung kennzeichnet diese Interdependenzen durch Pfeile.

Zur Stärkung der Schulen in ihrer Handlungskoordination insgesamt und zur Sicherung ihrer Weiterentwicklung im Rahmen einer klassischen Schulentwicklungsarbeit braucht es auf Seiten der verschiedenen Akteure je eigene Handlungs- und Verantwortungsspielräume sowie Ressourcen. Zudem braucht es die Professionalisierung der schulischen Akteure, die durch intensive Schulentwicklungsbegleitung, Fortbildung und Coaching ihre Motivation, Kompetenz, Legitimation und soziale Akzeptanz steigern.

Die zentralen Fragestellungen der wissenschaftlichen Begleitung sind:

A) Führungskräfteentwicklung-Schulbegleitung:

1. Wie wirken die Interventionen der Führungskräfteentwicklung auf die Schulleitungen?
2. Wie wirken die Interventionen der Schulentwicklungsbegleitung auf die Schulentwicklung?
3. Wie wirken die Interventionen insgesamt im Wechselspiel auf die Schulleitung und die Schulentwicklung?
4. Welche Rolle spielen funktionale Passungen von Interventionen und Interventionsnutzenden?

B) Schulleitung/Schulmanagement-Schulentwicklung-Schulqualität:

1. Wie wirksam ist Schulleitung für die Schulentwicklung?
2. Wie wirken Maßnahmen der Schulentwicklung auf die Schulqualität, insbesondere auf das Lernen von Schülerinnen und Schülern (bzw. auf deren Lernleistung)?
3. Welche Rolle spielen funktionale Passungen von Führungs- und Organisationsmerkmalen?

C) Interventionsspezifische Fragen

Schulentwicklungsbegleitung und Coaching im jeweiligen Fokus

1. WAS: Ziele/Erwartungen/Themen/Fragestellungen/Probleme/Inhalte:

• Welche Herausforderungen und Zielsetzungen werden für das Coaching und die Schulentwicklung formuliert?
• Was sind die Inhalte und Themen des Coachings und der Schulentwicklungsbegleitung?
• Wie sind sie mit den strategischen Gesamtausrichtungen verzahnt?

2. WIE: Practices/Prozesse/Nutzung/Rahmenbedingungen:

• Wie sind Rahmenbedingungen?
• Welche Ansätze gibt es? Welche Rolle haben Coaches bzw. Schulentwicklungsbegleitungen?
• Wie stark wird zwischen Bedürfnissen und Bedarfen unterschieden? Wie stark und wie werden Komfortzonen überschritten?
• Wie sind die Prozesse von Coaching und Schulentwicklungsbegleitung? Wie sind die zeitlichen Strukturmerkmale?
• Wie stellt sich die Eigenaktivität der Schulleitung bzw. der Personen der Schule dar?
• Wie werden Qualitätsmerkmale eingeschätzt?
• Wann bzw. warum werden Wechsel vollzogen? Warum wird Coaching eingestellt?
• Gibt es Schwierigkeiten und welche sind das? Was sind kritische Ereignisse beim Coaching bzw. bei der Schulentwicklungsbegleitung?
• Wie erfolgt die Einbindung der Schulentwicklungsbegleitung in die Schulprogrammarbeit und die Themen der Schulentwicklung?
• Gibt es Widerstände, von wem, wie zeigen sie sich, wie werden sie überwunden oder auch nicht? Welche Rolle spielen Akzeptanz, Vertrauen und Transparenz?
• Wie hat sich das Verständnis (subjektive Theorie) von Coaching und Schulentwicklungsbegleitung verändert?

3. WOZU: Nutzen/Ertrag/Wirksamkeit/Sinnstiftung/Aufwand-Nutzen-Verhältnis/Passung/Gelingensbedingungen:

• Wie wird die Erreichung der Ziele eingeschätzt?
• Wie nützlich sind Coaching und Schulentwicklungsbegleitung? Unter welchen Umständen…?
• Was ist wirksames Coaching, was ist wirksame Schulentwicklungsbegleitung?

Schulentwicklungsbegleitung und Coaching im zeitlichen Verlauf, aus verschiedenen Perspektiven, im Zusammenspiel, auch mit weiteren Interventionen

1. Veränderung
   • Wie verändern sich die Einschätzungen im zeitlichen Verlauf bzw. aufgrund von welchen Bedingungen?
2. Multiperspektivität
   • Wie unterscheidet sich die Sicht von Schulleitungen und Steuergruppen sowie die Sicht von Coaches und Schulentwicklungsbegleitenden auf ausgewählte Merkmale?
3. Gesamtkonzept/Kohärenz
   • Wie sind Coaching und Schulentwicklungsbegleitung aufeinander bezogen/verzahnt, bei welchen Themen, mit welchen Ansätzen? Wie sind Coaching und Schulentwicklungsbegleitung mit anderen Maßnahmen verzahnt?

Entwicklungsfonds im Fokus

Wie wird der Entwicklungsfonds verwendet?

Akademien im Fokus

Wie wird das Akademieprogramm aus Sicht der Schulleitungen bzgl. didaktischer Merkmale bewertet?

Aufgrund der Ziele und Fragestellungen werden verschiedene methodische Zugänge, hierunter qualitative und quantitative Verfahren der Datenerhebung und -analyse, eingesetzt. Qualitative Daten sind vor allem Dokumente, Interviewdaten und offene Angaben in den Fragebögen. Quantitative Daten sind vor allem vorhandene Daten wie statistische Kennzahlen und Daten aus den Fragebogenerhebungen.

Die methodischen Phasen und Teilschritte bauen aufeinander auf. Das Forschungsprojekt bedient sich also unterschiedlicher Datenerhebungs-(und analyse-)verfahren. Für die Auswertungen werden die qualitativen und quantitativen Daten miteinander in Verbindung gesetzt.

Die Begleitstudie ist als Längsschnittstudie angelegt: Über die Projektphase hinweg werden mehrere Erhebungen durchgeführt, um die Entwicklung der Schulen und die Wirkung von Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung auf die Kompetenzentwicklung von Schulleitenden und die Wirkung von Schulentwicklungsmaßnahmen auf Organisationsveränderungen bis hin zu Auswirkungen auf exemplarische Lernleistungen zu analysieren.

Das Team um Prof. Huber erforscht hierbei Schulentwicklung auf Grundlage von Daten aus rund 120 Schulen auf Basis von Schulleitungsangaben und Mitarbeitendenangaben (inkl. Ganztag). Es liegen Daten zu Input, Throughput, Output und Outcome vor.

Für die quantitativen Fragebogenerhebungen wurde mit einem Vergleichsgruppendesign gearbeitet. Die Vergleichsgruppe und die teilnehmenden Schulen ähneln sich, d.h. die Vergleichsgruppe soll mit den am Programm teilnehmenden Schulen vergleichbar sein. Die Vergleichsgruppe setzt sich aus elf Schulen in Gruppe 1, 26 Schulen in Gruppe 2 und zehn Schulen in Gruppe 3 zusammen, die sowohl ähnliche als auch differenzierende Merkmale der Programmgruppe abdecken. Von den Vergleichsschulen haben insgesamt 29 Schulen zum ersten und zum dritten Befragungszeitpunkt teilgenommen.

Die Vergleichsgruppe wurde nach folgenden Kriterien ausgewählt:

• derselbe Regierungsbezirk wie die Schulen der jeweiligen Kohorte
• entspricht den Auswahlkriterien zur Teilnahme im Programm der Wübben Stiftung (Standorttyp 4 oder 5)
• vergleichbare Kompetenzstufenverteilung bzw. Range auf der Bildungsstandardmetrik und ähnliche Streuung bei der Durchführung von VERA-3 2015 und VERA-8 2016
• Schulen mit vergleichbarer Anzahl an Schüler*innen im an VERA teilnehmenden Jahrgang

Für die Auswertung der quantitativen Daten werden neben deskriptiven Methoden zur Darstellung der verschiedenen Prozess- und Wirkungsindikatoren auch multivariate Verfahren zum Einsatz kommen. Mittels multivariater Verfahren kann dem komplexen Zusammenwirken verschiedener Faktoren Rechnung getragen werden. Neben multivariaten Varianz- und Regressionsanalysen können hierzu auch Strukturgleichungsmodelle eingesetzt werden. Für die Analyse spezifischer Fragestellungen, die nur anhand von Teilstichproben erfasst werden, werden die Auswertungsverfahren der Stichprobengröße entsprechend angepasst, das heißt es werden non-parametrische Verfahren eingesetzt.

Die Studie untersucht die Weiterentwicklung von Schule und Schulleitung über den Zeitraum von drei (bzw. sechs) Jahren pro Kohorte auf der Basis von Fragebogenerhebungen und Interviews. Die folgende Abbildung illustriert das Vorgehen und bildet die Zeitpunkte der Erhebungen (t0 – t9) der entsprechenden Daten ab: